Τι μαθαίνουμε από το Brain Drain για την (ανα)ποτελεσματική διαχείριση ταλέντων

Είναι κοινός τόπος πλέον, ότι την προηγούμενη δεκαετία η χώρα μας έχασε κρίσιμους για την οικονομία ανθρώπινους πόρους, και μάλιστα από το ηλικιακά νεότερο και δυναμικότερο τμήμα της με υψηλού επιπέδου γνώσεις. Υπάρχει όμως σύνδεση αυτού του μαζικού φαινόμενου, που το προσδιορίζουμε ως Brain Drain, με τις όποιες ακολουθούμενες δημόσιες και ιδιωτικές πολιτικές για την ολιστική διαχείριση του εγχώριου ανθρώπινου δυναμικού – Talent Mgt;.

Οι πρωτοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας, επειδή ακριβώς ξεκινούν από μειονεκτική θέση (έλλειψη εμπειρίας,  αδύναμα δίκτυα επαφών, κ.λπ.) είναι οι πλέον ευάλωτοι και ως τέτοιοι αναζήτησαν πρώτοι απασχόληση εκτός χώρας. Πολλοί εξ’ άλλου από αυτούς, έχοντας ήδη σπουδάσει σε άλλες χώρες, δεν μπήκαν καν στον κόπο να αναζητήσουν πρώτη εργασία στην Ελλάδα. Με όρους διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αυτά τα ενδεχόμενα στελέχη, όχι απλά δεν ενίσχυσαν το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων, αλλά κατευθύνθηκαν απ’ ευθείας στον “ανταγωνισμό” και μάλιστα εκεί που η χώρα είχε πάντοτε συγκριτικό μειονέκτημα, δηλ. τον διεθνή ανταγωνισμό. Ένα δεύτερο τμήμα των ανθρώπων που αποχώρησαν αφορά αυτούς που ενώ είχαν κάποιας μορφής απασχόληση, είτε την έχασαν είτε ήταν χωρίς προοπτικές –μην υποτιμούμε ότι το Brain Drain είναι κατά βάση φαινόμενο που αφορά νέους. Κοιτώντας και αυτή την ομάδα με όρους ανθρώπινου δυναμικού απωλέσαμε στις επιχειρήσεις την απαραίτητη βάση της στελεχιακής ανανέωσης, γιατί το περιβάλλον απασχόλησης ήταν εμφανώς αποτρεπτικό και οδηγούσε στην “έξοδο”.  

Τα παραπάνω ενδεικτικά όπως παρουσιάστηκαν ανταποκρίνονται μόνο σε επιχειρήσεις, οι οποίες διέπονται από “ επιχειρησιακή καθήλωση”. Κάτι τέτοιο ξέρουμε πιά ότι δεν ισχύει, γιατί την ίδια περίοδο οι περισσότερες επιχειρήσεις κυριολεκτικά ξεπέρασαν τις δυνατότητες τους. Υπήρχε, όμως, ο εξωγενής παράγοντας των δημόσιων πολιτικών οι οποίες επιβαρύνουν ακόμα και σήμερα τη μισθωτή εργασία με δυσβάστακτους  φόρους και εισφορές που δεν επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να προσφέρουν (σε όρους συνολικού μισθολογικού κόστους και καθαρού εισοδήματος) αυτά τα ποσά που επιθυμούν. Πέρα από τις μισθολογικές επιβαρύνσεις, οι δημόσιες πολιτικές για την εκπαίδευση και κατάρτιση  παρέμειναν εγκλωβισμένες σε στερεότυπα του παρελθόντος και δεν επικαιροποίησαν τα προγράμματα σπουδών κατευθύνοντας τα προς τις νέες ανάγκες της οικονομίας. Με τον τρόπο αυτό είχαμε το παράδοξο φαινόμενο της ταυτόχρονης υψηλής ανεργίας και της αδυναμίας των επιχειρήσεων να βρουν στελέχη.

Τι μαθαίνουμε λοιπόν από τα παραπάνω; Το πρώτο και σημαντικότερο είναι ότι επείγει η δημιουργία συνεκτικής εθνικής στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό με στόχους, προτεραιότητες και μέτρα. Το δεύτερο είναι ότι αντιστοίχως οι επιχειρήσεις, επιβάλλεται να αναθεωρήσουν, ή να δημιουργήσουν εαν δεν έχουν, πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού για να μπορούν να προσελκύουν και διατηρούν το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό.  Τέλος, επειδή ότι έχει, ήδη, γίνει δεν μπορεί να ανακληθεί, να αξιοποιήσουμε ως χώρα και επιχειρήσεις όσο καλύτερα μπορούμε τους Έλληνες της διασποράς μαθαίνοντας από αυτούς και δημιουργώντας αποτελεσματικά δίκτυα συνεργασίας.

Αν οι άνθρωποι του μάρκετινγκ είναι ικανοί να διαχειριστούν σε συνθήκες κρίσης την έννοια της αγοράς και των προϊόντων που διατίθενται δεν υπάρχει κανένας λόγος να μην μπορούν αντίστοιχα οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού να διαχειριστούν τα στελέχη τους.  Για να έχουμε και μια πραγματική αίσθηση του έργου χρειάζεται να θυμόμαστε ότι: “Θέλει πολύ κόπο και έξυπνο τρόπο”.